外销转内销企业的营销创新 -9游会

 转战国内市场的外销企业,如果用过去在国外市场的成功经验来做国内市场,相信必然会成为“成功往往是失败之母”这个市场法则的有力例证。
  
  近来,在珠江三角洲地区,数千家制造型企业倒闭,涉及制鞋、制衣、玩具加工、电子加工等劳动密集型行业,而很多没有倒闭的企业纷纷外迁。在这轮制造企业的倒闭潮中,又以外销企业、oem企业居多,这些企业由于注重销售而不注重营销,如今,随着一些国家贸易保护的实施和国际制造业向印度、东南亚等国家的梯次转移,这些外销型企业不得不把眼睛向从外转到内外兼顾,扩大国内市场。
  习惯了定单生产经营的外销型企业面对中国这个熟悉又陌生的市场往往陷于另一种竞争方式――市场营销的竞争方式。他们缺乏市场营销意识,国内市场品牌、营销人才、渠道资源、产品组合、商业模式常常成为外销型企业迈不过的坎,这些坎也正是转内销企业市场营销创新的关键突破口。
  外销企业抢滩国内市场最迫切的是进行系统的营销创新,营销创新是一个系统工程,外销企业要补的课很多,本文着重阐述外销转内销企业进行营销创新的两大关键点――产品创新和创新的路径。
  
  产品创新
  
  m公司是东莞一家专门替国外名牌皮鞋贴牌生产(oem)的企业,2007年不得已做起了国内市场。老板认为在国外畅销的款式在国内必然好销,就多加工一些,放在国内自营的连锁店里销售,结果销售状态不尽如人意。老板十分不解地问:“我们连锁店里放的都是全球知名品牌的畅销款式,为什么在中国就不好销呢?”在被问及目标定位时,他们的营销总监说“我们定位是高档,所有的消费者都是我们的目标消费人群;全世界最畅销的款式在我们这里都能找到,我们这里是鞋子世界的联合国。”答案真是令人哭笑不得。
  其实,类似的问题、类似的企业太多了,他们的思路是“我有点子,我认为就一定会有市场”,然后开始研发,甚至不研发就直接生产,等产品投放市场后才发现消费者不接受。这显然犯了常识性的错误:一是误认为国外销售的款式,国内一定畅销;二是将一些好的产品简单堆集在一起,没有进行消费者定位和目标细分,没有进行产品诉求点的提炼,更没有建立品牌价值体系,不能向消费者准确传达品牌理念。
  产品创新是外销企业进行营销创新的基础和开始,没有产品创新,营销创新就成了无源之水。创新要从分析机会开始,创新要从研究与预测消费者需求开始,研究与预测消费者需求要从调研入手,绝对不能闭门造车。
  
  产品创新的方式
  
  在这里,有必要提到两种产品创新的方式――改进式创新和研制式创新,这两种方式对外销转内销的企业比较有效。
  
  改进式创新
  
  改进式创新,也称跟进模仿创新,对成熟甚至于畅销的产品进行某些功能、操作、外形等方面的改进,使之更能满足于消费者的需求。海尔的洗地瓜的洗衣机就属于改进式创新。
  这种产品创新成本低,风险小,比较适合外销转内销企业的,因为外销企业对国内市场、消费者、渠道等一切是陌生的,如果一切重新开始,则成功的难度会很大,成功的概率会更加低,从学习借鉴同行的成功经验入手,可以达到事半功倍的效果。
  选择模仿的企业和产品,不一定是本行业的,相关性的行业或许更有借鉴意义;另外,跨行业的模仿或许能带来更好的发展。比如一家曾经从事服装外销的企业在转内销时,从法国找到一家服装的绣花工艺和一家袜子款式,进行模仿和组合创新,率先在国内推出具有4重绣花工艺的全黑套裙。因为款式新颖,而且符合中老年女性审美标准,在国内市场大受欢迎,销售额从300万元很快提升到4000多万元。
  在模仿的基础上进行持续的改良是非常有效的创新模式,找到模仿对象的优点进行不断强化,开发出更适合市场需求的产品或服务,往往能取得意想不到的效果,如某外销饮品企业在开拓国内市场时,生产了一种果啤产品,喝起来像啤酒,效果是果汁,是针对老年人、妇女市场的一款创新式产品,很受他们的欢迎。
  
  研制式创新
  
  全新产品研制式创新指的是采用科学新知识、新原理和新技术,研究开发和生产不曾有过的全新产品。研制式产品创新有两条途径:一是瞄准国内外市场新潮流,将高新技术成果转化为实用性强、结构新颖、与众不同的创新产品,如小灵通、太阳能热水器、纳米系列产品等实用性产品,都是依赖于新技术而研发的新产品;二是从现实市场和日常生活中发现普遍存在的却又被人忽视的需求去研究开发新产品,例如,背背佳书包就是根据力学与人体学原理,针对背书包的中小学生而研发的创新成果。
  这种创新方式适用于一些新型行业、高科技产业、创意产业中的企业和竞争激烈的行业的企业。金叶家具在2006年市场压力增大后,于2007年开始打国内市场,他们发明了一种类似身份证的磁卡,能够把“客户下订单――买材料――生产――成品――后期销售”等整个过程记录、储存下来,只要查询数据卡的号码就能知道是哪一位客户购买,在什么地方购买,所购产品型号、生产时间等信息。企业据此建立了系统的产品、客户档案,为客户提供个性而周到的服务,吸引了很多的顾客,如今企业运行不再那么艰难。
  
  适合外销企业的两个产品创新理论
  
  外销企业的产品创新应该关注与研究模块生产和产消合一两个理论,应用这两个理论可以让外销企业在产品创新时取得事半功倍的效果。
  模块生产理论实质是所设计、开发和生产的零件能产生最大组合或通用性,不仅实现大规模、标准化的高效率与高质量生产,还能满足用户的个性化要求。
  产品模块化的三个主要要素――架构、模块和元,而且每个模块都拥有这三个要素,使模块化产品具备嵌套结构。模块化产品一个最突出的特点是紧密相关的元件按产品功能划分集成在同一个模块中,这为产品设计、制造、创新和服务提供了新的管理环境。百强家具的产品实现了模块化的设计和生产,不但可以轻易地组装大众消费的板式家具,也可定制高端的实木家具,还有少量的木门业务,其在外销转内销的路上一直注重家具产品设计上的创新与突破,国内市场取得了不菲的业绩。
  产消合一理论。在《财富的革命》一书中,托夫勒认为知识将成为未来财富创造体系的主体。与“知识创造财富”相匹配的则是“消费生产者”趋势的到来。“消费生产者”是指那些为了自己使用或者自我满足而不是为了销售或者交换而创造产品、服务或者经验的人。“不论是作为个人还是作为集体,只要我们既生产又消费我们自己的产品时,我们就是在进行‘产消合一’。” 托夫勒曾满怀信心地写道:“产消合一者是即将到来的经济中默默无闻的幕后英雄。”
  现在,越来越多厂家把部分生产过程或服务环节交由消费者完成,而且还对这种“代劳”的行为收费。好邦客汽车营销模式、陶艺、自助毛衣编织屋等等就
是“消费生产者”的最直观体现。
  
  创新的路径
  
  外销转内销企业的营销创新中最难迈过的一道坎是商业模式。传统的外销的模式其实很简单,就是通过展销订货会拿订单,有了阿里巴巴后,又多了一个通过网络寻找客户,都是大订单,不需要品牌支撑,不需要做市场推广,也不要营销战略和营销策略,几个熟练的外贸业务员,一年轻松做几亿元。
  在这样的认知情况下,外贸型企业转做国内市场,由于思维的惯性,不少外贸企业用的就是广告轰炸,低价竞争抢市场渠道。其实,国内外市场大相径庭,国内市场渠道模式复杂,区域市场差异大,消费者的消费行为难以预测。这就要求外销转内销企业首先练好内功,营销创新从商业模式进行突围。这里有两种借力、借势的商业模式,可供外销转内销企业参考。
  
  推行联营体
  
  这里所阐述的联营体概念,是指应用于销售渠道而产生的一种商业模式概念,它是生产商与经销商合作,将双方的优势资源结合起来,共同成立一个相对独立的销售机构。
  联营体商业模式在外销转内销企业可行的原因是:外销企业对国内市场不熟悉,完全靠自己摸索时间长、成本高;完全依靠其他渠道商,又会受制于人,失去主动性;联营体可以借助别人力量、经验、资源快速占领国际市场,又不会太受制于人;制造商与渠道商进行战略联盟、优势互补,一起去拓展市场,比自己孤军奋战要强。
  另外,联营体模式具有如下优势:
  第一,将外销企业与渠道商的责任、权利有机捆绑。联营体中,生产商和经销商形成了利益共同体,便于发挥双方优势,一起培育好市场,创造更大的利润。
  第二,有效避免了生产商与经销商的双方风险。联营体的运作资金是由双方共同控制的,避免了因单方控制而潜在的风险。
  第三,有效地解决了渠道间的冲突问题。渠道间的冲突、终端的冲突、价格的冲突等是常见的问题,差价导致的货物流动造成了渠道混乱和不公平竞争。联营体模式强化了监督管理职能,能够有效地管住“窜货”,有效地解决了渠道内的各种冲突与矛盾。
  文具产品远销100多个国家和地区的宁波贝发集团是外销转内销企业运用联营体原理将上下游资源进行整合而获得巨大成功的典范。布局中国市场后,以“奥运会文具独家供应商”的品牌优势在上游整合文具制造商,在下游以特许的形式发展加盟分销商,迅速组织产品,搭建通路,构建成以品牌为核心集成众多制造商和产品渠道的“集成供应链商业模式”,实现了品牌经营和供应链管理的紧密结合。两年内,贝发集团在国内市场从零到有,如今拥有500多家连锁专卖店,终端系统销量节节攀升。
  
  借船出海
  
  外销企业转向国内市场营销时,相对有充沛的资金实力、领先的产品技术、良好的质量意识和国际化的视野,这些往往会给国内某些市场带来一些全新的营销思维等优势。在转行国内市场时,外销企业可以利用自己多年形成的产品力优势,借船出海。这里有三种借船出海的方式。
  第一,收编散兵游勇。市场上有很多销售与外销企业同类产品的专卖店有一定的客源和信誉,但是产品进货渠道不稳定、产品质量没保证、没有统一的品牌形象,管理水平低下。外销企业可以对这些分散的店铺进行收编,变成外销企业自己的渠道商,输入统一的品牌形象、管理模式。
  第二,收编专卖体系。对于一些同行厂家建立的专卖店体系,有些同行由于自己的产品系列不够全面,没办法支撑单店的营运,一些企业自己运作有些力不从心,外销企业可以出手,以联合的方式或者收购的方式进行渠道合作。
  第三,向连锁渠道渗透。很多渠道商建立起来的专业连锁超市(如一些建材、家居、通讯连锁店)有很强的生命,外销企业可以通过参股、收购、建立松散的战略联盟等方式,借助他们的渠道进行快速扩张。
  浙江绍兴逸马行空服装有限公司是个老牌外向型纺织服装企业,受外销的压力,进军国内市场。在营销渠道上,他们通过资金和资源整合,整合拥有国内中高档百货渠道的经销商,借用各方优势,快速建立起自己的营销网络,形成整个产、供、销各环节的优势。
  转战国内市场的外销企业,在国内市场的营销基础薄弱,不是仅仅靠一项产品创新或者靠一项渠道模式的创新就能解决问题的,要想实现产业转型和升级,一定要有营销战略、产品、品牌、渠道、商业模式、管理机制、人才培育等全方位的创新和突破。关键是要进行思维方式和观念更新,如果用过去在国外市场的成功经验来做国内市场,相信必然会成为“成功往往是失败之母”这个市场法则的有力例证。
  

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