数字化时代的跨境外贸客户关系管理 -j9游会真人游戏第一品牌

第一个案例:

同事苦苦跟进某一个重量级客户

但对方公司买手的态度一直不温不火,开口就是打官腔,不是嫌弃产品价格太高,就是吐槽产品质量不好,连饭都不肯跟销售吃一顿。

一般人在遇到这种情况的时候,往往能够做的事情并不多,不外乎也就是隔三差五地发个微信问声好,或者发封邮件说“请允许我再次介绍一下产品的优势”。

但这名同事却剑走偏锋,挑了一个对方买手的下班时间,扛着一大束鲜花在公司大门口等她。

买手在下班看到这个情形吃了一惊,尴尬得要死,连声叫他“快走,我们去附近餐厅见了再谈”。

于是,销售成功和买手约上了饭,成功地交上了朋友。

后来,也拿下了这个大客户的大订单。

第二个案例:

同事的客户生病住院了。

在遇到这样的事情时,普通的销售顶多就是发一封邮件说“祝福你早日康复”

但我的同事不是这样。

当他打听到对方是孤身一个人在大陆住院,老婆和孩子都不在身边时,就开始天天往医院跑了,今天买水果,明天熬汤水,后天送花篮……etc

最终这个客户在出院之后,给他下了一张5*40hq的订单。

而作为反面教材,我却是一个不擅长搞"关系"的销售。

当年我在墨西哥驻外时,我的外籍同事和客户打电话,都至少要聊5分钟的天气或者足球,但我每次和客户接触时,都是哈拉不到10秒钟就迫不及待地想要切入正题;

跟客户的私人接触,更是能免就免,能推就推,就譬如有一次跟ge的韩国工程师吃饭,对方吃得兴起,约我吃完饭去酒店喝两杯,我也是三番四次推脱不去。

所以年轻时每次我听到这样的传奇销售故事都会暗下决心,想着"我也一定要成为这样的人",成为一个能够和客户交朋友,能够和客户搞好关系的人。

但随着年岁渐长,读的书多了,经历的事情也多了之后

我开始产生了一个疑惑:

在b2b领域,客户真的会因为友谊而跟你买东西吗?

是的,在b2c领域,由于采购金额普遍不高,是有可能仅仅因为是熟人就下单的(这也是微商能够发展起来的源泉),反正两块钱买不了吃亏,两块钱买不了上当。

但是在b2b领域不一样,普遍较高的交易金额,庞大的决策团队,冗长的行政流程,严重的决策失误后果……

这些因素决定了单纯因为友谊而下单要么实现难度实在太高,要么决策风险难以承受。

所以事实上,客情关系没有我们想象中那么重要,之所以有那么多的"成功案例"

究其原因其实在于:

01良好的客情关系,是建立关系信任的基础。

假如一个客户不信任你,不相信你可以帮助他解决问题,他怎么可能将自己正在面临着的问题和需求告诉你?

正如同你也只会在医生面前才会描述自己的病情 一样。

而人类天生就有相信熟人的迷思,良好的客情关系,可以帮助建立客户对你的关系信任,让他愿意和你一起走到采购流程的下一步,虽然也仅仅只是下一步而已

但对于许多同质化非常严重、几乎选谁都一样的行业,已经是很重要的一步。

02下单给熟人,能够满足采购的“个人利益”

当然我这里所说的个人利益并不是指佣金回扣等灰色利益。

跟大家举个简单的例子:

我当年还在采购一线的时候, 面临着两个供应商的最终选择,最终我向客户推荐了跟我关系较好的供应商

原因很简单,那就是一旦有什么问题或特殊要求出现的时候(例如订单需要提前交货,或者下单之后要临时改包装物料等),我相信他会愿意帮助我,而不需要我费那么多口舌去沟通和谈判

此时下单给他,就是符合我“个人利益”的。

但是,对于买家来说,除了个人利益之外还有更加重要的企业利益。

想象一下,假如a供应商的价格就是要比b供应商贵10%,除此两者在硬件上没有任何区别了。

作为采购,你有可能因为a供应商业务跟你的关系更好就下单给他吗?

不现实,假如你真的这么做了,恐怕连企业内部审核这一关都过不去。

因此, 采购永远也只会在满足企业利益的情况下(例如选择哪家供应商都差不多),才会考虑自己的个人利益。

当然了,违规违纪的情况不在我们的讨论范围之内。

综合如上,客情关系不是雪中送炭而是锦上添花,它只是整个交易中的一部分,并不能决定成交。

但是,为什么还是有很多人会认为成交就是因为自己跟采购的关系好呢?

原因很简单:

1、基于"个人利益",采购更加愿意让你相信下单给你是因为你和他之间的交情。

为什么?想象一下:

"没什么,下单给你不过是因为你公司的实力最强劲和价格最有竞争";

"兄弟,竞争很激烈啊,我争取了好久,最终老板才同意把这张订单下给你”。

请问在这两个场景里面,作为销售,你会感激谁?

答案不言而喻。

2、基于"自利性偏差",销售更加愿意相信,或者让公司相信客户最终能够下单,是自己的原因(客情关系好)而不是公司硬实力的原因。

什么是自利性偏差?

所有自己的成功,人们往往都倾向于归结为自己的能力出众。

所有别人的失败,人们往往都倾向于归结为别人的能力不行。

所有自己的失败,人们往往都倾向于归结为自己的运气不好。

所有别人的成功,人们往往都倾向于归结为别人的运气出众。

谁会真心承认自己仅仅只是一个连接客户和公司的小小齿轮而已呢?

综合如上,这就是为什么在传统的销售场景中,大家那么重视容情关系的原因,觉得客户关系管理,就是要搞好和客户尤其是采购的个人关系。

但事实上,客情关系≠客户关系

要知道, customer relationship management的概念是由西方人提出来的, 他们的文化和价值观和中国并不一样,真的会将焦点放在我们所认知的人与人之间的私人情谊上吗?不现实。

真正的客户关系管理,指的是通过某种评估手段对客户进行价值分类,针对不同类别的客户采取不同的沟通手段,以促进客户与我们之间的互动与联系,并最­终实现客户和我们之间共同目标的过程。

通过上述我们可以发现,这里所说的"客户"并不特指某一个人,而是决策团队甚至整个公司;

这里所说的"关系", 也不仅仅只在于个体之间,而是包含我们和客户之间所有的互动和联系。

从这个角度出发,对于绝大多数公司来说,本来就有在做客户关系,例如:

你给客户发一封开发信;
你跟客户开了一场电话会议;
你约客户来参加 online canton fair;
你告诉客户最近有促销;
……………………etc。

只不过这些动作往往是无意识的,也未必科学罢了,根本就不能称之为"管理"

为什么?

因为你往往会忽略了四个很重要的因素:评估、分类、差异和目标。

一、评估

「评估客户的价值和成交概率到底是多少」

许多公司在工作过程当中,要么所有的客户都一把抓,要么单纯以采购量论英雄,但其实这都是错误的做法。

首先,不是所有的客户都可以称之为客户。

举个简单的例子,假设你是一家质量导向型的企业,这个时候来了一个价格导向型的客户,开口就是要最低的价格

像这样的客户,你搭理他干嘛呢?难道你还奢望可以改变他的认知吗?

就算你能够改变他的认知,你也改变不了他的能力,很多时候不是他想卖便宜货,而是他的渠道决定了他只能卖便宜货。

其次,大客户未必就是好客户,婚姻讲究门当户对, 在商业世界里更是如此,一旦出现门不当户不对的情况,势必意味着必然有一方要付出得更多一些。

举个实际发生的例子,我的老东家是一家集团公司,其中a事业部很成熟, b事业部则是刚成立。

经过b事业部的百般争取, a事业部的一个大客户,勉强下了几个货柜的订单给b事业部,本来这也算是一件好事情,但双方地位的不平等注定了这件事不会有什么好结局。

客户觉得自己是看在a事业部的面子上才给b事业部这个机会,于是整天在b事业部面前以上帝自居,各种各样有理无理的要求层出不穷,还动不动就打电话给a事业部的领导说"你们b事业部怎么这样"

据说有一次验货员的要求没有办法满足,他还直接就把电话打给了集团总裁(我的妈呀,我自己平时都不敢给总裁打电话)。

最终b事业部这几个货柜钱没挣到,气却受了不少, 结果对所谓的大客户死心,老老实实地去开发跟自身相匹配的客户。

是的各位,真正的客户价值并不在于对方体量规模采购量的大小,而在于跟你自身的匹配度大小,强扭的瓜不甜,不匹配的客户硬要吃下去也只会崩你两颗牙。

但关键是我们到底要如何衡量这种匹配度呢?

最重要的因素是"目标客户画­像",当我们将这个画像做出来之后,以后遇到新客户时候,自然也就懂得了应该如何做评估了。

最后,成交概率。我之前常说"当我们接触客户的时候,不能够太现实;

但与此同时,“也不能够不现实",这句话到底是什么意思呢?

意思也就是说:假如你只是抱着一种成交的动机,而不是一种帮助客户的动机,对方是很容易就能感知到的

在这种情况之下,他断不可能真正地信任你,因为他只会感觉到you just wanna take money from my pocket,这就是为什么我们不能够太现实。

但换个角度,假如某个客户几乎没有下单给你的可能性,他接近你不过就是为了比比价格,套套信息,但自己什么东西都不愿意给你,整天只让你give me your best price

像这样的客户,你还靠近他干嘛?你还花费时间和精力服务他干嘛?

我们的资源永远都是有限的,只能够放在最有可能成交的客户身上,这就是为什么我们不能够不现实。

在追求女神的时候,我们可以明知道女神不喜欢自己还安心地做舔狗,但那是为了爱情;

假如为了利益,根本就不可行。

因此我们在接触到客户时,都一定要评估客户和我们的成交概率到底有多少。

「客户价值*成交概率」 得出来的期望值,才是我们客户管理系统中客户的真正得分值。

二、分类

提到客户分类,许多人第一时间想到的都是"vip客户、大客户、小客户”或者"意向客户、潜在客户、成交客户"这种,理论上这么分也没错

但请我们来思考一个问题:

根据这些分类,我们能干什么?

大客户就两天发一封邮件,小客户就五天发一封邮件吗?没有意义。

在我看来:

1,需求一定是分类的第一层标准,因为它决定了我们后续的差异化跟进策略。

同学们,在我们日常接触到客户中,尽管每个人聊的都是同一个产品,但各自的需求都是不一样的。

举个简单的例子,led是我公司的主要行业之一,每天过来的询盘中,有的是进口商,他本身已经很懂这个行业和产品了,那么他需要的就是快速的响应(例如发目录发报价);

有的是品牌商,他根本就不看重细节,看的是你是否具备和对方长期合作的能力;

有的是设计师,更加看重你是否有将一个新产品变成现实的能力;

有的是工程商,对于led照明什么也不懂,关键点就在于你能不能足够专业帮他补全这个不足… etc,

像这样的情况,假如我们不做分类,然后但凡有什么样的信息和资料都一股脑地发过去,有意义吗?

2、客户分类一定是多维度而不是单一维度的

如同之前所说,需求是分类的第一层标准,那就意味着有第二层、第三层….. etc。

譬如:客户实力是否可以作为第二层呢?

实力较大的客户拉出来由销售单独处理,实力普通的就由市场运营人员撒网跟进;

销售阶段是否可以作为第三层呢?

即使是大客户,处于尚且对我们一无所知阶段的,工作重点就在于激发对方的兴趣,假如是已经开始知道我们的,工作重点则放在建立信任上;

每家公司的情况不一样,具体的分类标准自然也不同,需要根据实际情况制定。

三、差异

年轻的时候给客户发开发信,除了石沉大海的绝大多数之外,有时候会收到对方说“don't send email to me anymore"," fxxk you"诸如此类,甚至有“再发邮件给我,我就去协会告你们,让你们再也不能出口到我们国家"这些

当时觉得客户脾气太暴燥,觉得对方小题大做“不就是一封邮件嘛”

(作为销售,我也不得不这么想,否则这种整天被人拒绝的日子也过不下去了)。

但换位思考一下,作为普通人的我们,每天收到那么多来自保险公司和地产中介的电话,开口就是“大哥你买不买房”但偏偏自己不是不想买而是没钱买,我们自己烦不烦,躁不躁?

究其原因, 还是对方在接触我们的时候,根本就没有提供我们感兴趣的信息,于是这些接触最终就变成了干扰。

所以事实上还是那一句“客户讨厌的不是广告,而是你糟糕的内容”。

从这个角度出发,这就是为什­么当前许多销售动作的效果那么感人,因为他们都是一封开发信发全球,而从来没有跟据不同的客户需求分类,去进行差导化的内容设计。

是的,之前根据需求的分类,作用就是在这里了,能够帮助我们进行"精准打击"。

举个简单的例子,价格促销的信息我们可以发给价格导向型客户,但对于其他的例如设计和质量偏好型的客户,就没有必要发了吧?

本来就是不懂行业不懂产品的建筑承包商,跟你询led灯只不过是因为业主需要,你给他发最新研发的产品光谱图又有什么意义?

因此,所谓"差异",就是从需求出发的差异化内容设计, 然后通过这些内容去促进和客户之间的互动与联系,增进客户关系。

至于到底要怎么设计呢?这个涉及到我们接下来要谈的…

四、目标

我们为什么要做客户关系管理?

当然是为了通过双方之­间关系的加强,从而实现从0到1以及从1到n的订单。

但这是目的,而不是目标。

目标一定是具体的分阶段性的,且和公司的经营目标相挂钩的。

假如做不到这一点,我们在处理客户关系的时候,很容易就会变成为了联系而联系,就好像我公司的crm和进销存软件提供商那样,每隔三个月给我打一次电话问"使用上有没有什么问题"

可是当我真的反馈了问题时又发现根本没用,对方纯粹就是为了完成公司定期联系客户的任务罢了。

那么,到底什么是分阶段且和经营目标相挂钩的目标呢?

雷神曾经说过这样一件事,他说每当发现有客户流失,或者突然发现公司的月度目标没有办法完成时,他就在客户池里找几个客户出来打电话,最终总是能够完成公司的目标

听上去实在是太神奇了,为什么能够做到这样?

这几个电话是随便哪个客户都可以拎出来打的吗?

当然不是。

这几个客户肯定是距离成交只有一步之遥的客户,也是采购流程已经到达最后阶段的客户。

是的,各位,b2b和b2c的最大区别,是b2b的采购流程从来都是清晰明确的,很少有什么“冲动消费”,从最开始到最终成交,中间必然会经过一系列的决策动作

就好像我们登山的时候,从来都只能够逐个台阶逐个台阶地往上走, 而没办法一步就跨越到峰顶那样。

这也意味着,在我们做客户关系管理的时候,不可能以成交作为目标而应该将必经的台阶作为目标。

举个简单的例子:

根据尼尔.雷克汉姆的采购三段论,任何采购决策都必然会经过需求确认、方案评估和风险评估这三个阶段,那么我们是不是就可以将这三个阶段作为目标呢?

臂如:我这个月要实现30个客户到达需求确认,20个客户到达方案评估,10个客户到达风险评估。当我们这么去制定目标的时候就会发现工作瞬间有了清晰的方向

例如对于那些需要明确需求的客户,我重点的内容计划就是要帮助客户愿意且能够和我们一起讨论需求;

对于那些需要评估方案的客户,我重点的内容设计就是要促进客户进行可行性方案的评估;

对于那些已经到达风险评估的客户,我们重点的内容设计就是让客户相信我们有良好的风控体系和承担风险的能力。

而不是抱着一个成交的念头,但具体应该干什么却完全不知道。

事实上,这个也就是销售管理中的"控制过程、影响结果"了。

是的各位,销售管理从来都是客户关系管理的一部分, 但客户关系管理却远远大于销售管理

因为销售管理的着眼点往往是如何从漫天的销售线索中落地为实际的订单,讲究的是如何从0到1;

但已经成交的客户到底要如何做大,不管是扩大对客户的占有份额,例如一个年采购量100个货柜但只给了我们1个货的客户,到底要如何将另外的99个货柜也拿过来;

还是帮助扩大客户对市场的占有份额,例如原本只有10个货柜采购体量的客户,如何帮助对方实现100个货柜。

这个从1到n的领域,就不是销售管理的重点,而应该属于客户关系管理的第二个环节—客户经营管理的工作了。

而且这份工作,并不像许多人想象中那么简单。

在许多人的认知当中,总是觉得一旦拿下订单之后剩下的就只是“跟单”了,跟进好订单,确保产品质量,以后自然会有订单滚滚而来。

这种想法实在是太天真了,大抵和“只要结婚领证了之后就万事大吉了”的想法差不多。

事实上,婚姻需要经营,客户更加需要经营,尤其是大客户,没有谁在最一开始就把所有的业务交给你,难道你就这么坐等竞争对手犯错坐等客户转移订单?

这不现实,婚姻不是爱情的尽头,客户下单了也才是真正的开始

客户关系管理就是要通过对我们和客户之间的互动与联系的增强,让客户愿意让我们参与到对方的企业经营管理和公司战略当中,让我们从一个“资格未定供应商”变成“优选供应商”进而成为“战略供应商”,而不会沦为“消极淘汰供应商”甚至“积极淘汰供应商”。

这几个概念到底有什么区别?

站在客户的角度

所谓战略供应商就是那些能够决定你生死的供应商,他们占你的采购额大或者采购比重大,风险高且难以替代。

所谓优选供应商,是在同等条件之下优先选择的供应商,指的是那些采购额可观、风险可控、有替代方案,但由于整体绩效还不错,或者双方关系比较好,磨合得比较久,你优先考虑把订单下给他的那部分供应商。

所谓资格未定供应商,要么是第一次合作,还需要更多的时间考察对方,要么是战略供应商和优选供应商出现了问题,跌落了下来需要进一步审核。

所谓消极淘汰供应商,指的是能力不怎么达标,新的业务已经不考虑下给对方,但老的业务却依然还是会下给它的供应商,这样的供应商,慢慢的自然会随着时间被淘汰,直到消亡,所以叫消极淘汰。

所谓积极淘汰供应商,指的则是那些新业务不给他,连老的业务也要拿走的供应商。

具体应该怎么做到?让我们来看一个真实案例。

一个年采购量为3000万人民币的客户,经过艰难的开发工作之后终于开始合作了,给你下了100万人民币的订单,并说if everything is fine,将来会下更多的订单给你。

对此你自然是心生欢喜,觉得好的开始是成功的一半,只要认真服务,保证质量,未来肯定有大把大把的订单等着你,算一算拿下3000万人民币订单之后能够拿到手的提成,口水都要流下来了。

然而一转眼两年时间过去,客户给你的年度订单量却始终只是在100万左右徘徊,你暗自焦急:

产品质量没问题,服务水平也一直都有得到肯定,everthing简直fine到不能再fine了,为什么会这样?

难道是和采购的关系还不够铁?难道是我们的价格还不够竞争?我们是不是应该考虑推出一些激励或者返点政策?要不再给采购送送礼?还是隐晦地提一下佣金的事情?

但请让我们尝试站在客户的角度思考问题:

平心而论这个新供应商不好吗?当然不是,否则客户也不会持续地下单地下单。

然而,我们依然还是找不到转移订单的理由, 原因很简单:

1、当初开发这个新供应商,主要是基于个别渠道对于价格的特殊需要,但在主流销售渠道上,新供应商的产品竞争力并不足以大到可以切换的程度,至少我们没有看到这种竞争力。

当然了你可能会问:为什么5%的价格差距不能称之为竞争力?

当然不能,举个简单的例子:

假设我的产品是空调,主流渠道是零售,主要销售来自于a供应商的产品,采购价100元;

特殊渠道是工程(例如酒店),主要销售来自于b供应商的产品,采购价是95元。

这个领域的工程类的客户往往都是价格敏感型,我当然可以折价卖a供应商的产品,但这并不划算

因此在这个渠道我可以选择更加便宜的b供应商,毕竟客户不在乎性能,不在乎外观,只在乎价格。

但b供应商的产品能够就这么直接放到主流渠道销售吗?

不现实,不同渠道用户的诉求是不一样的。

从这个角度出发,假如供应商没有在产品和定位上下功夫,而想着什么所谓的激励和返点政策一点意义都没有。

这种情况就好像是上司跟下属说“好好干好好拿单,拿下订单给你20%提成”,提成系数是很高,下属是想好好干,但关键是他根本就不知道应该怎么干,拿不下订单,再高的提成系数也没用。

2、新供应商的发力点一直都只停留在执行层,而没有去到经营层。

怎么理解这句话呢?

大家来想象一下,一家公司的采购跟单对你再满意也好,他能够决定把更多的订单下给你吗?

一个新供应商的产品质量再稳定也好,只要原有供应商的产品质量不出现大问题,客户为什么要冒着风险进行供应商切换?

归根结底,在客户决策层的眼中,衡量是否进行订单转移或者供应商切换,从来都不会只考虑单一因素,而永远只会“经营”的层面做考虑。

到底什么是经营?

在我之前的文章中说过许多次,是“实现最大利益、最小成本和最低风险的最佳结合点”,真正的核心只有一个:投资回报率。

这也意味着在决策层眼中,你的服务再好对方看不到,你的质量再棒是“应当如此”,你的价格便宜5%也是“理所当然”,这些根本就不在决策者关注的层面上,假如你只能够展示这一些,甚至你的所有工作都只是在追着执行层跑,我为什么要冒着切换供应商的风险将更多的订单转给你?

这就是为什么我们需要客户拜访,因为在日常的订单工作过程当中,我们不会有太多的机会接触到客户的决策层,更没有机会倾听他们在企业经营过程当中可能遇到的需要我们解决的问题,我们接触到的往往只会是订单层面的操作。

而只有去拜访客户,大家才能够有足够充裕的时间可以做下来细聊。

然而,许多朋友的客户拜访动作是怎么样的?

打开电脑,打开ppt,介绍一下公司的新产品,介绍一下公司的新动向,然后问do you have order,然后over,恨不得一天能够见3个客户。

但是我们的做法和绝大多数的公司都不一样,前年8月,我公司一行三人去了美国和墨西哥。

在拜访美国的三天里面,我们只见了一个客户。

第一天:跟客户的设计团队一起走访了6家下线零售门店,一起研究什么样的产品会更加畅销,什么样的设计更加打动人心。

第二天:跟客户的设计团队、销售团队、经营管理团队一起回顾所有产品条线,并了解当前的销售进度。

第三天:跟客户的操作团队理顺两家公司的工作流程,与经营管理团队回顾2018年财务状况,以及2019年主要面临的挑战和2020年的重点目标。

在拜访墨西哥的三天里面,我们也是只见了一个客户。

第一天:跟客户的产品团队研究到底怎么样才能够把产品做得越来越好。

第二天:拜访客户的工厂,和厂长一起推算工厂的最佳制造流程。

第三天:和客户全家去了沙滩度了个假,顺便和客户公司的中高层管理人员开了个电话会议,讨论订单内部流转的流程。

通过这两个案例,不知道大家发现什么了吗?

那就是,我们从来没有什么fob思维,觉得货物越过船舷就没有我们什么事情了,而是把客户的生意当成是我们自己的生意,觉得客户的成功才是我们的成功,觉得赚钱了我们才能够赚钱。

所以不管是在产品上我们有一些新的突破,我们首先想到的就是客户在这个项目上是否能够多挣多少钱;

还是我们在供应链上有一些进展,我们首先想到的也是客户在这个项目上到底能够省多少钱;

在展会上看到一些新的idea,也会想着是否可以跟客户的核心竞争力结合一下,投资回报率可能是多少;

在管理上有一些新的成功实践,也会想着是不是可以跟客户分享一下;甚至看了一本销售领域的好书,我们都会想着找到英文版介绍给客户......etc。

就以本次疫情为例,你所想到的到底是“糟糕这下我的日子可就难过了”还是“糟糕接下来客户到底该怎么办”,这两者的区别是非常大的。

只有真正做到以客户的业务为中心,所有的工作都围绕着“你”,而不是整天只是想着“我”的产品,“我”的质量,“我”的服务,才能够走到对方决策层的心里,这是客户经营的第一步,也是最重要的一步。

综合上述大家可以发现,所谓客户关系管理,其实就是客户销售管理和客户经营管理的结合,它是一个“蝴蝶形”的东西,且在任何一家企业都是一项非常重要的工作。

但是,这么重要的一项工作,为什么自打国外提出crm的概念足足20年之后,中国还依然发展得不温不火呢?

究其原因主要有两个:

1、中国关于“客户关系管理”的受教育程度比较低,内销可能只将眼睛盯在了“关系”上,外销则更糟糕,绝大多数企业甚至都没有crm的概念,仅仅只是将其视为“记录工具”,进而萌生出“excel不是更好用吗”这样的认知。

而忽略了真正的客户关系,其实应该是企业和客户之间的一种良好互动,我们要管理的恰好就是这种互动。

2、当前大多数crm工具本身存在巨大的问题,在于它往往只“记录你干了什么”,但没有办法告诉“你应该干什么”。

结果导致企业老板购买的时候是很嗨,幻想到时候一打开全盘都是可供分析的数据,但到了操作这一端,却往往有巨大的抵触情绪,觉得这是“老板管理自己的工具”,因为它并没有办法给员工的工作带去真正的价值,结果光是内部上线都要3-6个月的时间。

于是,最终crm工具就会变成一座健身房,里面确实各个健身器械都有,每一块肌肉有确实都能够覆盖到,但作为一个健身界的萌新,在进入的时候绝对只会是眼花缭乱一脸懵逼,根本就不知道从何做起。

而不管是销售人员也好,实施人员也好,他也顶多只能够告诉你这一个器械应该怎么操作,能够练到哪一块肌肉,可最大的问题是:

1、每个人的实际情况都不一样

有些人需要优先练上肢,有些人需要优先做有氧,有些人需要重点练腰背,有些人再怎么练也没用关键是饮食....

这些都不是知道了健身器械的功能就可以的,需要有指导有规划。

(客户关系管理也一样,功能是都有,但功能就只相当于是积木而已,而用户根本就不需要积木,用户需要的是如何用积木搭成自己想要的东西)

2、“知道”和“做到”是两回事

知道应该怎么来用这个器械,甚至上网看过别人的操作视频,在实际操作的时候还是很容易就会发生变形,结果出不来效果甚至还受伤了的时候,就要赖是健身房的问题。

(客户关系管理更是如此,先不讨论“好不好用”,我相信绝大多数的企业根本都还不会用)

针对这种情况,我的建议始终还是:

管理如水,工具若渠;

假如没水,要渠何用?

工具的作用,只能在你已经具备某种能力的时候,改善你的流程,提高你的效率,而不可能瞬间改变你的世界。

它解决不了“有没有”的问题,只能解决“好不好”的问题。

这也意味着,在探讨到底使用什么crm工具之前,请让我们先把自家的客户关系体系完善好,之后再通过工具进行效率提升,只有这样才能够真正起到事半功倍的作用。

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