不管需求,你还做什么供应链管理? -j9九游会官网

业界似乎一直有一种误解,供应链只管“供应”的事情,至于需求,那是销售要去管理的事情。
需求天天变,客户或者销售的预测就是扯淡的,订单也可以改,于是,很多做供应链管理的就找到了借口,这是销售要解决的问题,与俺无关。
如果是这样的话,这个供应链管理真的就可以取消了,因为没有存在的意义。
传统的供应是指采购,然后再加上生产,甚至是物流。然后随着概念的深入,人们把过去的供应部、处,都改成了供应链管理部,好像一下子就与时俱进了。
这其实是对供应链管理的一种侮辱。
真正的供应链管理,是从需求的管理开始的,没有需求的管理,就没有供应链管理。
s & op (销售与运作计划)讲的就是如何通过这个流程把销售与供应链串起来,而且事实证明,那些实施s & op成功的企业,基本上都是由供应链管理部门来主导这个流程的。
当年我在ibm的时候,他们把供应链叫做isc,集成供应链管理,体现的一个重要思想也是在这里 ,需求与供应的集成。
后来ibm把我们卖给一家芬兰企业,我们那个供应链总监是个学院派,人送“professor”,教授,他老人家有很多先进的供应链管理理念,我们基本上都听不懂,也落不了地,但他给我们起了名字叫dscm,需求与供应链管理,也算是有点东西落了地,至少我们的名片是这么印的,尽管主生产计划还是在各个产品线的客服那里稀里糊涂地做。
再到后来,我到伟创力任手机事业部供应链总监,我做的第一件事就是成立我们自己的om(订单管理)部门,记得当时不仅仅是销售的、商务的,就连我老板也很紧张,以为我要取代销售的客户服务工作。我说不是,我必须要有专门的需求管理部门,它是销售与供应链的接口。说白了,我们不能被动地接单,我们需要主动出击,第一时间接触客户的原始的订单、预测,并经过我们自己的数据分析、挖掘(我搞的plc,产品生命周期管理分析模型),然后跟客户、销售共同制定主生产计划,也就是供应计划,目的就是要尽可能地做到“以不变,应万变”,减少生产、采购、物流计划的改变次数与幅度,在提高库存周转率的同时,提高客户服务水平。
尽管我们说,计划永远没有变化快,但这不是频繁地修改作业计划的理由,这其实是个供应链计划管理的水平问题。没有人敢保证自己的计划永远不变,但关键是看你怎么变,需求一有风吹草动,你的计划就跟着变,那就不叫计划了,那是马后炮。
所以我说,“尽管预测永远是错误的,但这并不排除你可以做出一个相对正确的判断”。而恰恰这个判断,是很多公司的供应链管理部门所缺乏的一种能力,因为这需要跟销售、客户、生产、采购、供应商的整体协同,这是需要做大量的数据分析、基础管理工作的。
很多人问我,您能否讲的更详细一些?譬如说给我们个窍门或者具体的方法之类的,让我们很快就学会?我的回答往往是,第一,做供应链管理,投机取巧是不成的,这种想法很有害;第二,供应链管理,一半是技术,一半是管理。即使我写的书《制造业库存控制技巧》,那说白了,也不是什么技巧,而是需求与供应链管理一系列流程控制点的集合。
这两年服装行业的库存问题一直很多,典型的如美邦、凡客诚品、李宁等,我在不同场合参加过很多讨论。他们上了很多it系统,应该说在供应链管理方面投入很大,包括提高需求的透明度,但为什么库存还是居高不下?说白了,那还是一个需求与供应不匹配的问题,也是一个供应链管理的判断与决策能力问题。都说最终的业绩来自于流程、组织、it的输出,但其实流程、it很简单,随随便便找个管理咨询公司就可以照猫画虎,搞起来不难,就那么点事儿,但供应链组织的决策与判断能力,那才是最关键的,说白了,那还是是人的问题 。
供应链管理是从需求的管理开始的,这个管理,其实不是别的,就是对整个需求与供应的决策与判断力。而决策与判断,其实也是一种预测,是预测就会错,但这没有关系,关键的问题是你敢不敢去犯错误,是不是善于犯错误,错了多少,错在哪里。
一个不敢于犯错误的供应链管理组织是没有存在价值的。

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